Falta de operadores y talento que sepa tomar decisiones: Directora de RH de Estafeta

La falta de cuadros medios con alto potencial capaces de tomar decisiones y la escasez de operadores de transporte pesado confiables son dos de los retos principales de Araceli Ramírez, la mujer que está al frente de los 6,500 colaboradores que conforman el capital humano de Estafeta.

Araceli Ramírez estudió la (ya extinta) carrera de Relaciones Industriales de la Universidad Iberoamericana. Con más de 20 años de experiencia en sectores como el farmacéutico (Novaris, y Boehringer Ingelheim), automotriz (Peugeot) y refresquero (Corporación RICA), Ramírez dirige desde hace casi cinco años el departamento de Recursos Humanos (RH) de Estafeta, la mayor empresa de paquetería y servicios logísticos de capital exclusivamente mexicano.

En entrevista con Factor Capital Humano en la sede corporativa de la empresa en Ciudad de México, Araceli Ramírez señala que a nivel operativo, su reto más importante es el que sufren todas las empresas logísticas mexicanas: la escasez de operadores de transporte pesado.

En este momento, la empresa tiene 15 vacantes que no consigue cubrir. La ejecutiva explica que no es que no haya operadores capacitados suficientes.” El problema es encontrar a personas fiables, que no tengan vicios muy arraigados desde hace años”.

Nos debemos a nuestros clientes, quienes nos exigen que su carga esté segura y que llegue en los plazos acordados”.

Al utilizar la palabra “confiable” Ramírez se refiere a dos problemas con los que se enfrenta a la hora de reclutar a operadores. El primero consiste en el consumo de sustancias prohibidas para poder afrontar largos trayectos sin descanso y el segundo en prácticas como el robo de combustible y llantas y hasta colusión con delincuentes que roban mercancía.

“Esto nos obliga a implementar filtros muy rigorosos en el proceso de selección y que implican exámenes anti-doping. Nos debemos a nuestros clientes, quienes nos exigen que su carga esté segura y que llegue en los plazos acordados”.

Formar a operadores al inicio de su carrera profesional

Además de implementar un riguroso proceso de selección, Estafeta intenta formar a jóvenes operadores mediante programas conjuntos con asociaciones sectoriales y organismos como el Instituto de Capacitación para el Trabajo de San Luis Potosí.

“La idea es formar a operadores que aún no están viciados y darles un trato digno”. Ramírez señala que quizás en otras empresas, o trabajando por su cuenta como hombre camión pueden ganar más pero “llevan mucho más tiempo fuera de casa, no saben cuándo van a trabajar y tienen mucho menos prestaciones”.

“Somos la única empresa logística donde todos, desde el operador de categoría C que maneja paquetes en la plataforma hasta el director general, tienen un seguro de vida que paga 76 meses de sueldo en caso de fallecimiento”.

Con este tipo de beneficios, afirma la ejecutiva de Estafeta, la empresa demuestra que se preocupa por la familia y consigue que los operadores de carga no se marchen: “Casi no tenemos rotación voluntaria de chóferes de carga: si se van es casi siempre porque les obligamos a marcharse porque ha habido situaciones relacionadas con incumplimiento de normas”

Faltan gerentes con alto potencial

Un segundo reto que enfrenta la responsable de RH de Estafeta no está estrictamente ligado con el sector logístico. “De cada diez candidatos a gerentes que entrevistamos y examinamos, solo dos tienen un potencial elevado”, señala. En la práctica, esto quiere decir que solo estos dos tienen las características necesarias para poder crecer a un puesto de director.

¿Se trata de un problema de formación académica o de actitud? “Sin duda son los dos. Lamentablemente, en México sigue habiendo mucho más doers (“personas que actúan)” que thinkers (personas que piensan). La gente está más dispuesta y tiene más herramientas para ejecutar lo que les mandan hacer que para pensar por si misma y tomar las decisiones correctas”, explica Ramírez.

Y esto es un problema para toda organización porque para ser viable, siempre hay que tener a colaboradores en la banca que estén preparados para subir a otros niveles: “Nuestra intención es que nuestros empleados crezcan”.

Para la ejecutiva de Estafeta, parte de la solución es un mayor acercamiento de las universidades y escuelas técnicas superiores a las empresas. Estafeta ya tiene en marcha varios programas en las que estudiantes pasen varias semanas en áreas como ventas o logística para tener una idea de las necesidades reales de la empresa.

Ejes de la estrategia de RH: prevención, desarrollo y comunicación

Desde que ocupa su puesto de directora de recursos humanos de Estafeta, el principal cometido de Araceli Ramírez para ayudar a crecer la compañía de una manera sustentable es trabajar e integrar con la ayuda de la tecnología los tres ejes fundamentales de su estrategia de capital humano de: prevención, desarrollo y comunicación.

La ejecutiva explica que la prevención no se limita a la prevención de accidentes laborales, sino también implica una buena planeación de los recursos: “Tenemos que estar preparados para picos de demanda de personal en determinados períodos del año. También es muy importante ir formando y seleccionando a gerentes para que puedan subir a puestos de directores.”

Con la reciente formalización de la Universidad Estafeta, que engloba todos los esfuerzos de capacitación de la empresa, la paquetera consigue centralizar y uniformizar todas las necesidades de desarrollo, el segundo eje fundamental, de los empleados y de la propia empresa.

Además de formación técnica en las áreas administrativas y operativas, el programa de desarrollo también incluye el liderazgo y los valores de la organización.

El 70 por ciento de los los 6,500 colaboradores son hombres.

El tercer eje de la estrategia de recursos humanos de Estafeta es la comunicación. “Por mucho que planeemos y capacitemos a nuestros colaboradores, si no comunicamos en qué consiste esta planificación, ni cómo se ejecuta y por qué motivos, no va funcionar”, afirma Ramírez. “Y menos en una empresa que tiene centros de trabajo por todo la república”.

La tecnología resuelve el embudo

Para integrar los tres ejes que conforman la estrategia de recursos humanos, Estafeta utiliza la plataforma SuccessFactors, un sistema de gestión para RH de SAP que según Ramírez da muy buenos resultados.

En general, la introducción de nuevas tecnologías no ha conllevado la pérdida de puestos de trabajo en Estafeta. “Digamos que nos ha permitido optimizar procesos y con esto hemos conseguido más clientes que a su vez han generado más trabajo. Es algo que hemos en nuestro departamento de atención el cliente, donde el call center está recibiendo menos llamadas y por lo tanto hemos detenido las contrataciones previstas.

En el área administrativa, los cada vez más potentes software de análisis podrían haber permitido reducir los puestos de trabajo, pero según Ramírez, “los continuos cambios a nivel de regulación fiscal han impedido una operación más eficiente”.

Política laboral del gobierno electo

En cuanto a los eventuales cambios en políticas en materia laboral del gobierno electo, la encargada de RH de Estafeta está muy tranquila: “Obviamente, esperamos que no tomen medidas muy proteccionistas y no aumenten la carga fiscal porque esto llevaría a las empresas a dejar de invertir.”

En cuanto a desaparición de las Juntas de Conciliación y Arbitraje y la creación tribunales laborales, Estafeta está lista para adaptarse a los cambios. Un poco más de la plantilla, unos 3,500 trabajadores están sindicalizados. “Nos adaptaremos a los cambios. No existen problemas en este sentido y un buen ejemplo de la excelente relación con nuestro sindicato (que depende de la Confederación de Trabajadores de México), es que siempre hay un muy buen diálogo con ellos, por ejemplo en temas de productividad”.

O pones muchísimo control  a tu gente o creces a tu empresa dándoles a tus colaboradores confianza y autonomía”.

¿Cómo se diferencia la política de RH de Estafeta de la de sus competidores? Para contestar la pregunta, Araceli Ramírez cita una frase de Gerd Grimm, el emigrante alemán que fundó la empresa en 1979: Si hacemos historia, será con los personas que están con nosotros. “Intentamos que los empleados se queden con nosotros. Si no están bien en determinado puesto les buscamos otro lugar donde se sienten mejor y pueden dar mejores resultados. ”

Según Ramírez, el compromiso de la empresa con sus empleados y el hecho de que se les dé mucha confianza y autonomía han sido factor fundamentales en el éxito de la empresa: “O pones muchísimo control a tu gente o creces dándoles confianza y autonomía. En 2019, vamos a cumplir 40 años”.

Los Recu rsos Humanos de Estafeta en cifras

• Empleados: 6,500 (de los cuales, 3,500 sindicalizados)

• Proporción hombres – mujeres: 70% / 30%

• Proporción personal administrativo – operativo (incluye ventas): 70% / 30%

• Inclusión de personas con discapacidades: 1% del capital humano. En algunos centros de trabajo como Monterrey, Hermosillo y La Paz ya se logró la meta de 2% que la empresa se ha propuesto.

• Inversión anual en capacitación por empleado: 4,154 pesos

• Departamento de RH: 60 colaboradores

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